導讀：華為公司一向以“狼性”著稱，任正基層員工敢拼敢打，非即中層領導責任感強，使外司內南京秦淮區外圍收費如何崴信159-8298-6630提供外圍女小姐上門服務快速安排面到付款高層干部使命感和價值感重。界炒華為，作風能從30年前的吹草籍籍無名成為如今聲名大噪的世界先進公司，在其管理和用人方面一定有其獨到之處。部依

　　關于用人，任正任正非曾在某次講話中提出，非即要讓基層有“饑餓感”。使外司內“饑餓感”就是界炒要讓員工有企圖心，就是作風讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的吹草渴望、對晉級的部依渴望、對成功的任正渴望。基層員工還沒“吃飽”，財富積累還沒達到一定程度，只有不斷提升能力，不斷拼命干，才能獲得更多報酬。對于組織的金字塔底部大量基層員工來說，“按勞取酬，多勞多得”是最現實的工作動機。“饑餓感”構成了基層員工中每個個體的“狼性”精神。

　　對于中層，任正非則認為應采用競爭淘汰機制，使之具有“危機感”。“危機感”就是要讓中層有責任心，就是以實現公司目標為中心為導向，對工作高度投入，南京秦淮區外圍收費如何崴信159-8298-6630提供外圍女小姐上門服務快速安排面到付款追求不懈改進，去向周邊提供更多更好的服務。華為管理干部的平均年齡每年必須下降，大批優秀的年輕人得到提拔，本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理干部絲毫不敢懈怠，否則就會被后浪打到沙灘上，淘汰出局。華為公司還通過述職、業績排名、崗位輪換、榮譽獎勵、關鍵黑事件就地免職等機制傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺得危機四伏，誠惶誠恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅動中間層持續奮斗。

　　對于高層者，任正非鼓舞高層，要有“使命感”，就是要讓高層干部有事業心。任正非用非常樸素的語言描述“使命感”，“有錢也干，沒錢也干，我就是愛干這活。”也就是讓高層干部在實現財務自由后，以更高的追求和使命感激勵他們個人的價值觀和成就感。華為公司通過輪值CEO制度來強化高層的使命感。這批高層管理者，他們不以物質利益為驅動力，而是具有強烈的事業心和使命感。

　　對于人才，任正非說，要 “在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳。”

　　以下是任正非總在高研班和戰略預備隊匯報會上的講話：

　　前幾年，公司組織學習哲學，目的是給板結的“土壤”松土。人力資源改革，架構設計就要有哲學，并且需要員工理解。沙漠里能種出郁金香嗎？不可能做到。黑土地是要經過幾千年才形成的，松軟、保墑的黑土地才能種出郁金香。今天我們開始理解，中國的“洋務運動”之所以不成功，是因為在半封閉、半殖民地的愚昧落后基礎上，創新不可再生，不可持續；而西方工業革命，因為先有大量的哲學、文藝、音樂、繪畫……等藝術將土壤耕耘松了，創造了一個新的價值起來，所以取得了成功。




　　現在公司的“土壤”應該比較松軟了，相信絕大多數員工是理解公司政策的。即使外界炒作風吹草動，公司內部依然有序，說明我們已經有基礎進行人力資源改革了。

　　一、未來高研班應為人力資源改革服務，圍繞目標開放討論，解決思想基礎問題。

　　第一，對于高研班教學，我們不是要去組織編寫一本教材，最主要是確定目標和大提綱。可以提供一些參考性資料，列出資料的清單目錄，學員也可以自己上網搜索。然后分組討論，各組討論的內容不同，那就是生動活潑。我們不能保證人人學得一模一樣，也不能保證人人都得到一模一樣的培養，獲得一模一樣的結果，運氣是有的，也許碰上你了。華為貫徹選拔制，不是培養制，不要過分強調公平。如果過分強調“不輸在起跑線上”，就會泯滅了創造性。

　　第二，HRC結合人力資源中長期戰略，每隔一段時間，提出一個面向人力資源變革的主題，圍繞這個目標，組織高研班學員開放討論。哲學是為改革鋪墊，人力資源要改革什么，需要具備什么樣的思想認識，我們把痛苦的部分先拿來辯論、震蕩，就減少改革時的障礙。

　　比如，面向2017年和未來的大人力資源改革，公司業務如何運營，人才結構、分配激勵機制、組織邊界如何適應未來戰略，如何改革，如何銜接？圍繞共同價值進行研討，如何正確定級，如何正確核算和發放獎金？17、18、19級的員工職級是否可以公開，以后是否逐步公開？個人總結公開、組織評議公開……。同一職級的新入職員工和老員工能否有所區別，人力資源如何做出累積貢獻和突出貢獻之間的價值分配？……這些都是難題。

　　又如，現階段人力資源還存在一個重要問題，過去我們總擔憂員工囤積在發達地區，而現在擔心的是艱苦地區的員工不愿意回來，因為從艱苦地區回到機關和發達地區，能否適應“航母”時代，能否追上隊伍，不被淘汰。這都是問題。“上過戰場、開過槍、受過傷”的資格審查如何應用，從艱苦地區也不是可以直接進入機關與發達地區的，也要經過必要的上崗考試。我發現大多數機關干部連文牘都不懂。這就是訓戰結合、以考促訓。如果資格審查沒有通過，即使考得好也不能被提拔。從現在起要強調干部的直接基層實踐經驗。

　　二、以金一南將軍三個講座視頻為中心，認真學習美軍改革。

　　大家要理解人力資源未來產生的變革，這就是我們的哲學。金一南將軍的三個講座視頻，清晰解析了美國軍隊改革。美國軍隊改革既有哲學，又有方法論。我們應該通過這三個視頻，認真學習美軍改革，學習美軍的價值評價體系和組織建設體系。這幾年我們的人力資源改革模模糊糊的，意外與美軍改革同方向，聽了金一南將軍的解析后，人力資源的制度和政策開始逐漸系統化了。

　　比如，我們學習美軍的價值評價體系，首先看是否“上過戰場、開過槍、受過傷”，資格審查作為任職資格的第一個臺階，這應該是科學的。通過資格審查后，再比能力。如果能力強的人員沒能通過資格審查，提拔要慢。現在華為公司仍是“學生型”組織，能力還是作為任職資格很重要的評價標準，顯然在機關、發達地區的人員永遠是能力最強的，在艱苦地區爬冰臥雪的人員永遠是能力最弱的，而能力強的人永遠都有機會。如果我們不把“上過戰場……”資格作為重要因素來稱重，大家都不愿意上戰場了。當然，也不一定必須強調“受過傷”，萬一他給自己“開一槍”，也沒有必要。

　　三、哲學主要是針對領袖培養，絕大多數人員更強調訓戰結合。

　　我們不指望公司所有人在哲學上都明白，對于三個綱要，應該是自發學習，而不是強迫性學習。因為三個綱要難學，雖然發行了幾十萬冊，但絕大多數人可能都是淺嘗輒止，公司內真正讀完的人應該不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成為領袖；領悟不出“道”就是戰士，應該上戰場沖鋒去，然后給予及時激勵。

　　所以未來要有所區分，對于不同階段的人員有不同的訓練內容。哲學主要是針對一定職級以上人員作為領袖培養，而絕大多數人更多強調訓戰結合。比如，2017年試點合同在代表處審結，是中級干部訓戰結合的主要內容。18-19級是合同審結的主要骨干，做出成績后，有機會升到21-22級，再去學習哲學。當然，個人也可以有自愿選班的權力，參加訓戰結合或者學習哲學，都算學過了。但是干部評價考核，要以責任結果為導向。我出差很多代表處時，發現大多數人都不知道站點長什么樣。這種情況下，即使學了哲學也沒用。

　　另外，每個人都進行職業生涯設計，應該是不合適的。我們不要求公司每個人都“之”字型成長，只有特別優秀、卓有貢獻的，才需要“之”字型成長。

　　四、戰略預備隊要通過制定路標來牽引隊員，將來選拔高級干部要求具備項目端到端的成長經歷。

　　戰略預備隊“入隊快、出隊快、升官慢”，對于需要重返研發的最優秀干部，出隊標準應該是完成項目端到端的訓練，從出現機會到獲取合同、交付、維護等。希望他們能獲得端到端的實踐經驗，否則將來做領袖，考慮問題還是會片面。“八百里秦川何曾出過霸王”，我的意思就是要出“霸王”，沒有“上過戰場、開過槍的人……”是不可能做主官的。戰略預備隊要制定一個端到端成長經歷的路標，將來我們通過這個路標去選拔高級干部。當然，“端到端”是最高標準，可能有些隊員只走到一半路，也承認這個任職資格，只是將來提升會受到限制。

　　人力資源要有清晰定位，用政策來牽引，不同階段的干部有不同的選拔標準。把各種類別標準、選拔場景都做出來，自然有人去對標，找到自己成長的路線。比如，制定場景師標準，產生更多的研發場景師、合同場景師、工程概算師、項目精算師、大廚師……

　　講話內容原載于華為“心聲社區”微信公眾號《任總在高研班和戰略預備隊匯報會上的講話》（2017年2月24日）