對話劉江峰：我和余承東關系不錯 三五年帶酷派重回一線
發表于 2025-11-22 05:35:34
來源：
骨軟筋酥網
和劉江峰聊天是對話東關帶酷件很舒服的事情，這是劉江個理想的采訪對象。事先不要求采訪提綱，峰和揚州外圍預約上門（微信181-8279-1445）安全可靠真實安排見人滿意付款事后也不說要看稿。余承你問什么，錯年他就答什么。派重坐在硅谷圣何塞市區的回線咖啡館，一聊就是對話東關帶酷一個半小時。他始終面帶著笑容，劉江很有耐心。峰和
聊產品到興頭上，余承劉江峰一把拉開背包的錯年兜，掏出七八部還在開發的派重原型機，一部部放在桌上慢慢展示，回線介紹自己會如何打造酷派未來的對話東關帶酷產品和定位，也不擔心泄露企業的商業機密，讓你感受到足夠的信任。
事先準備了不少尖銳的問題，酷派到底還行不行，和華為關系怎樣？對話暗藏了一些尷尬的話題，創業不順什么感觸，和余承東關系怎樣？他也不兜圈，也不回避，見招拆招，一一道來。聽起來漫不經心，又覺得分寸得體。
效力華為近二十年，親手打造榮耀品牌，劉江峰用成績在行業里贏得了地位。但榮耀剛結碩果，他就選擇了辭職創業，還是從未涉足的生鮮電商。一年之后，創業不順的劉江峰重回行業，加入了樂視陣營，出任酷派CEO。
雖然曾經是四大國產品牌，但酷派的市場地位已經今非昔比，過去兩年遭遇了系列動蕩，直至樂視入主進行重組。公認有能力的劉江峰能否帶領酷派重現增長，煥發出新機？把一片看衰質疑酷派的微博遞給他看。他認真看完，笑著說：“歷史不是旁觀者創造的。”
如何重振酷派？劉江峰表示，自己會在年內完成重組工作。現在的酷派就像是五六年前的華為，需要重建品牌，自己計劃三五年內讓酷派重回國產一線地位。樂視和酷派會各自獨立運營，但樂視能在內容和營銷方面給酷派提升競爭力。
他列出的扭轉措施包括：建立開放的企業文化，招攬和善用人才，重新打造品牌，做好市場分析，建立品質口碑，找準市場定位。談到產品時，劉江峰舉例說，明年酷派手機拍照會超過今年的S7和iPhone 7標準。
談到當初離開華為和創業經歷，劉江峰表示，自己在華為屬于另類，不曾被華為改變。離開華為是想有點變化。創業這段經歷對自己個人成長幫助很大，加深了對互聯網的理解，但不管創業順利失敗，揚州外圍預約上門（微信181-8279-1445）安全可靠真實安排見人滿意付款自己遲早都會回到積累多年的通信行業。
談到平臺與個人的話題，劉江峰說，榮耀能夠做大，平臺肯定是第一位的，但平臺是由人才組成的。一個企業如果留不住人才，就會走向衰落。他還透露，自己和余承東其實關系不錯，后者只是說話直接簡單。
以下是新浪科技與劉江峰經過編輯的對話實錄：
關于華為：我和老余關系不錯
問：你在華為工作了十九年，現在又和華為競爭，是什么感覺？
答：酷派還遠遠沒有到和華為競爭的地步。我們還在為自己的生存，為重塑自己的品牌和口碑而努力。我們現在還在第十位，希望兩年內進入國產品牌前五。
問：很多人說榮耀發展的好，很大程度上是因為華為平臺。你走了，榮耀也發展的不錯。
答：平臺肯定是第一位的。但平臺是由人才構建的。我進華為的時候，公司才1000多人，中間起起伏伏，幾次都快不行了。平臺不是哪個人構建的，也不是憑空掉下來的，是大家一起打造的。品牌的積累是對公司最大的支撐。有了這個品牌，換了王江峰、李江峰也一樣能干。但人才流失多了，公司就空了。守成就會慢下來，不進則退。為什么有創造力的人在大公司留不下來？因為他的創意得不到支持，很多人覺得現在生意做的很穩，KPI考核很好，每年一百萬的生意，我干嘛要冒險去做一千萬甚至一億的事情？要是做的不好，里面人事又復雜，你看你有犯錯了，搞死你。現在其實我老東家內部就是這樣，大家都不愿意擔責任。
問：傳統四大國產廠商“中華酷派”，現在就華為繼續領跑，除了運營商市場變化，還有什么原因？
答：人。華為的人才很多，碰撞多，矛盾也多。大家很快通過學習和糾錯，回到一個正確的軌道。做事情，領導者是最重要的，帶一批什么樣的人，塑造什么樣的文化。現在一百篇吹華為如何成功的稿子，九十九篇都沒有說到原因，都是成功之后的理論。
第一，老華為人做這個行業，打死也想不到會有今天，只不過正好處在過去幾十年增長最快的這個行業。第二，領導者吸引了一大批優秀的人，打造了好的企業文化。成功是個人決定的，但走多遠、做多大是行業決定的。
問：你好像不是典型的華為人類型？
答：我在華為屬于另類，既不怕犯錯，也不怕擔責任。當然，運氣好沒有搞砸過什么，所以活下來了。但是你會覺得很累。
問：所以你覺得存在棱角的沖突？
答：對。有一次我和華為某輪值CEO聊天。他說，“劉江峰你變了，所以你離開了”。我說，“我二十年來都沒有什么變化，還是我，可能成熟一點，但人沒變。”他說，“也是，你確實沒有變，但是公司變了，你沒有跟上公司發展步伐”。我笑著說，“怎么說都是你對啊。”
有些變化我是不愿意是追隨的。華為是一家非常成功的公司，但不代表未來就永遠成功，沒有企業會永遠成功。任何企業如果不尊重人才，或者人盡其才，衰落是遲早的事情。
問：所以你離開是需要更多自主權？
答：不是。我做榮耀之前，位置其實比余承東高。做榮耀的時候，也沒有人來干預我。說句老實話，我在華為，別說余承東，就是老板，也沒有人來告訴我該做什么怎么做，給了我足夠的空間，這是榮耀成功的重要原因。當時就讓我去做榮耀，什么人都沒有，我還得自己去找人開始做。
（離開華為）更多是因為公司太大了，這種文化多少都有點不適應。我也四十多了，還是希望自己出來做點事情。在一個企業呆了二十年，總是想有點變化的。
問：你來酷派之后，和余承東以及華為高管有溝通嗎？
答：有溝通，和很多人都有聯系。
問：他們對你來酷派是什么態度，據說華為都有“打樂辦”？
答：“打樂辦”的事情我不知道。但多多少少會有點壓制吧，這也很正常，有壓力更好。
問：介意問下你和余承東的關系嗎？之前他在朋友圈直接刺你的事情，大家都知道。
答：老余是個很直接的人，很簡單。我也是個很簡單的人，但一般與人為善，不會去攻擊別人。他就是這樣的人，有時候我們說他不太成熟，情商偏低。他在公司內部也經常說我，“劉江峰你快干不下去了啊”。我聽了就笑了。實際，我們關系挺好的，我一進公司就和他在一個小部門里。
關于酷派：三五年重回一線
問：你完成酷派重組要多久？
答：年底完成，四個月時間。
問：酷派到底有什么問題？
答：他們之前做的不錯，但更多是依托運營商，這也是后來的問題所在。運營商市場和運營商本身沒有問題，可以做，但不能把自己整個產品品牌、規劃和銷售都交給運營商。所以市場發生轉型，運營商降一下補貼，就不知道怎么運營了。酷派的產品，我覺得其實還不錯，質量、設計各方面都中規中矩，但又沒有什么亮點，再加上品牌渠道操盤又不得當，所以就賣的不好。所以產品僅有質量基礎還不夠，需要有更好的性能、型號和體驗，尤其是軟件還需要創新。
問：酷派也推出過互聯網品牌ivvi。
答：ivvi其實不是互聯網品牌，是想做公開市場面向年輕人的品牌，目前做的也不是太好。我覺得酷派過去還是做了很多嘗試，愿意去學習，但缺少堅持。OPPO和VIVO這么多年打法也沒怎么變，靠的就是堅持。
問：那ivvi以后怎么做？其他幾個子品牌呢，包括剛推出的Cool？
答：ivvi這個我們還在重新審視，一切都有可能。Cool這個是新品牌，會更偏向互聯網的打法，線上線下全渠道為主，但是更偏向于線上的傳播和銷售，更靠近小米這種打法，這是現在的規劃。同時，酷派整個品牌我們還是會做一些，運營商市場還是會做一些。
問：你的目標是把酷派重新帶回國產第一集團，這需要多久？
答：肯定的，五年之內。手機這個行業，誰也說不清楚明天會發生什么，增長起來很快，下滑也很迅速。快的話，有可能兩三年我們就在前五了。慢的話，我想是五年之內。
問：諾基亞、黑莓、HTC這些曾經的巨頭都不能扭轉下滑勢頭，他們研發實力可都不弱。你憑什么自信可以扭轉酷派？
答：這些公司的體系阻礙了創新和商業化，留不住創新人才。如果只是我一個人，那也做不起來酷派。酷派有很多優秀的人才，但在原先文化和體系下無法發揮自己能力，所以要打破原先體系，讓他們重新煥發能力。此外，我們也在大舉招攬人才。以前酷派很難招到優秀人才，現在很多新員工背景都很好，能力也很強。
問：那你有制定什么具體戰略和計劃嗎？
答：酷派傳統的研發和供應鏈還不錯，但是產品定位、品牌、渠道啊還比較缺失。首先，我們要對品牌重新定位，甚至會起一個新品牌去面向高端市場。然后是人群細分，做好市場分析和洞察，確定我的目標人群和用戶，做相應的產品的定義。
回到產品，最重要的就是更高的品質、更好的設計、更好的口碑。這個是需要時間的，就是讓消費者感受到我們的誠意，感受到我們的變化。雖然現在的酷派還叫酷派，但是它其實已經不是以前的酷派。從文化到組織到流程，我們全部都在重構。這不是改良，是改革。
問：你對酷派的企業定位是什么？
答：希望酷派成為像索尼一樣的企業，用產品獲得消費者的喜愛。
關于產品：明年拍照要超S7
問：你說現在的酷派就像當年的華為，一切都有可能，這什么意思？
答：就像是2010年、2011年時候的華為手機。此前都做運營商市場，沒有自己品牌，也不知道怎么賣手機和做品牌。其實做的好，起來也很快。華為起來幾個主要機型，都是我操盤的，包括P6還有榮耀。從一部機器就賣二三十萬到一部機器五六百萬，很快建立了對消費者市場的認知，了解了怎么做營銷和渠道設計。
問：那現在的酷派怎么學當年的華為？
答：華為為什么能起來，最主要原因就是對品質的追求，對產品的追求，還有學習能力很強。一開始做系統設備，再學習別人怎么做手機。雖然充話費送手機，雖然做的難看，但是實惠和耐用，至少口碑不錯。后來有了好產品再慢慢教育和引導消費者，這起來也就是一兩年時間。兩年時間，可以讓一個企業從市場邊緣回到中心地帶。
問：你覺得華為手機是怎么突破高端市場的，品牌營銷是怎么定位的？
答：華為品牌本身并沒有那么高端吧，只是因為價格高了。他也有一些民族情緒，愛國熱情在其中。愛國熱情這是不支持高端市場的，因此長遠來看，華為這個營銷還是有風險的。
問：所以酷派要做什么？
答：找準市場定位，準確市場營銷，建立品牌口碑，以好產品為基礎，讓用戶覺得滿意。建立口碑之后，不用三代四代，兩年時間就可以了。
問：很多企業領導者看不到真實的市場需求，你怎么避免這點？
答：永遠跑在第一線，去了解消費者，去和消費者、零售商和供應商打交道。華為這么多年一直都是貼著用戶去看市場的。
問：聊一下產品突破點？
答：拿一個點舉例，拍照。我們現在開始自己定制算法，自己研究。明年我們的機器拍照我覺得可以超過今年的S7和iPhone 7水平，我不是說明年會超過三星蘋果的新旗艦，是說明年我們的機器拍照最起碼可以超過他們今年機器的水平。酷派的雙攝是兩個完全一樣的圖片合成，一張彩色一張黑白進行合成。而其他雙攝機器，另一個攝像頭要么是測景深的，要么是長焦的（蘋果）。所謂真假雙攝，在暗光下看解析度就看出來了。
問：防水你能做么？
答：這就是錢的事情。我可以在2000塊手機做到IP68防水，沒問題。
問：怎么看錘子新機？
答：我和羅永浩關系很好。但實事求是的說，他新機那三個賣點。第一個是訊飛的，只是很多消費者不用，他一用，讓很多人覺得特別牛逼。第二個Big Bang，那個東西其他應用已經實現了。第三個One Step，本來安卓就有分屏，但很多廠商沒做這個功能，我們機器明年都可以實現。
問：這是老羅營銷的成功。
答：對。他就是挖掘賣點宣傳，有足夠的影響力讓大家知道。現在做的好不如說的好，說的好不如寫的好。
問：你好像不喜歡互聯網公司整天在網上炒作營銷的風格。
答：是的。
問：那你怎么看樂視？
答：。。。他們是我股東。我覺得，每個企業在不同階段有其生存之道。在中國市場，如果別人都這么做，你不這么做，那除非你像OPPO一樣。
關于樂視：樂視與酷派會區分用戶群
問：賈躍亭什么時候開始招你加入的？
答：今年春節過后，其實之前他一直想拉我去樂視，但當時我還在多點，所以就沒去。后來是因為樂視收購酷派，不過中間也談了很久。
問：中間談的有什么曲折嗎？還是有什么心理波動？
答：也沒什么波動。我當時不是很想再進入一個大公司，畢竟已經做了那么久。而且我在多點做的不好，出來自己創辦了一個小公司，想做一些小智能硬件。
問：就是打造樂Pro 3的眾思吧？現在怎樣了？
答：是的，那是我們打造的產品。現在眾思還是一個獨立公司，為樂視和酷派提供技術。將來也可能并入酷派。
問：你之前在榮耀的時候怎么看待樂視？
答：那會兒樂視還沒做手機。
問：那后來樂視出手機之后，你又怎么看待他們？
答：我當時人在局外，對樂視也確實看的不太明白，覺得這家公司非常激進，夢想和布局都很大。我也擔心樂視資源能不能跟上，人員能不能跟上。但我覺得老賈很有追求，很有勇氣。而且，我們之間原先私人關系就不錯，是朋友。
問：這是你最終決定加入的主要原因？
答：之前他想我去樂視，但我覺得體系太龐大了，不是很愿意。當時也有很多公司找我聊，包括聯想、小米等等。后來我覺得酷派不錯，這邊相對獨立一些，有獨立舞臺可以按照自己想法去重新構建一個品牌。
問：樂視收購酷派是為了研發和專利么？就像是谷歌當年收購摩托？
答：酷派是2014年之后才開始走下坡路的，現在技術實力和供應鏈還是很強。再加上眾思六七百人加入，以后技術、品牌、渠道、供應鏈、研發實力，在國內應該還是前列的。專利當然是樂視收購酷派的重要原因，但未來樂視與酷派會以兩個品牌和兩個公司的方式獨立運作。
問：那兩個品牌之間如何區分？都會搭載樂視的生態內容？
答：樂視的內容會擴展到所有產品線上，但呈現方式可能不一樣，我們會有自己的UI。我希望酷派和樂視是合作大于競爭，當然肯定存在競爭，畢竟處在同一個市場，但希望區分不同的用戶群。樂視手機是性價比，我們不會只主打性價比。
問：就像榮耀和華為品牌之間的關系？
答：榮耀和華為是共同的后臺，但彼此是競爭關系。樂視和酷派是兩個完全獨立公司，資源是充分競爭的。我是向董事會報告，不是向樂視報告。
問：那樂視能給酷派帶來什么競爭力？
答：最重要的就是樂視的內容，生態的資源，尤其是IP資源和體育資源。樂視的公關營銷能力也很強，酷派以前就沒有這種意識。我來了之后，把酷派的營銷體系徹底更換了。
問：你去年為什么離開手機行業去做生鮮電商，今年為什么又回來？因為創業不順？
答：沒關系。不管順不順利，我肯定還會回到通信行業。我的積累都在這里，做起來更順。在生鮮市場，我沒有了原先的人脈，都要重新建設，對很多東西的了解也不夠。但這段經歷對我個人成長幫助很大。人生很多時候是偶然，當時是朋友想做，拉我牽頭一起。這是很好的機會，我也努力了。多點現在還在，社會價值大于商業價值，只是自己不掙錢。
問：這一年帶來了什么經驗教訓？
答：很多。我對互聯網的理解加深了，未來的機會一定是互聯網去改變傳統產業，傳統產業自身要有這個意識才能迎來新的機會。沒有做過的人不知道里面的機遇。每個行業都在互聯網化，往大了說是物聯網的機會，怎么利用互聯網技術提升整個產業效率，去中心化。不過，智能硬件永遠是其中核心部分。手機就是人體的增強，是人體的一部分。下一步智能手機肯定是人工智能方向發展，可以感知你的喜怒哀樂，這種主動交互會越來越多。
問：那酷派這方面有什么研發？相比華為的話，酷派每年研發支出占營收比例是多少？
答：有一些研發，但不多。蘋果很多技術也不是自己研發的，是開放的，和別人共贏的。我們會整合很多資源，一起提供更好的產品給消費者。酷派現在4000員工，研發占到一半。手機和系統完全不可類比，這是拿蘋果比桃子。
關于偶像：最欣賞老板任正非
問：國產手機廠商都很推崇喬布斯，你有什么商業偶像？
答：我沒有什么明確偶像，最欣賞的是以前老板任正非。談到手機，喬布斯談不上是偶像。蘋果大部分技術都不是自己的，是外來的資源，但他的聲望和管理有效推動蘋果迅速整合這些資源。當然，蘋果營銷也很好。你說蘋果是技術驅動公司，iPhone成功之后也很難說有多大進步。
問：蘋果有系統優勢。
答：蘋果系統是好，那也是硬件搶占先機。你說iOS比安卓好，那是因為安卓開放帶來的問題，但這各有優劣點，就像以前的Mac和PC。Mac系統好，不也一樣沒成。蘋果的核心競爭力主要還是整合諸多新技術的能力，包括多點觸控、整體交互體驗。越過了臨界點，較之前的智能手機跨越一大步。
問：未來一兩年智能手機市場格局會有什么變化？
答：風水輪流轉，誰都吃肉的時候，也有挨打的時候。現在酷派是捱打，但過兩年也會有吃肉時候。現在吃肉的人將來也會挨打，做的越大越危險，任何企業都是如此。
問：華為的地位呢？
答：沒有永遠的王者。華為成功有其內在因素，有必然性也有偶然性，70%的運氣和30%的努力。
問：酷派和樂視會有怎樣的地位？生態打法能進入主流集團？
答：我們正好是左哼右哈不同打法，互相取長補短。肯定會進入第一集團，全球領域。
問：大概會是多久實現？
答：五年內實現不了就不行了。我們的目標是五年。
關于企業：打造開放的互聯網文化
問：你會在酷派打造怎樣的企業文化，是否會有華為的影響？
答：好的文化我們都會學。我希望酷派變成一個更偏向互聯網的企業文化，但同時又有硬件企業的傳統和務實。現在很多互聯網企業缺少品牌意識，沒有質量意識，因為做互聯網講究速度和試錯，但硬件領域不能這么來，所以兩者必須要結合。以前的酷派包括華為都是工業時代文化，講究效率、控制、成本和品質。
問：華為文化就像是一個巨大的軍隊或者說是機器。
答：可以這么說。大家解讀以前華為的文化，很多時候是一種對成功的渴望或者對結果的負責，這是基于一種授權體系下大家擇權利匹配的結合，每個人對自己的結果負責的時候，整個組織的效率和執行力自然是很強。
問：那你希望重建怎樣的酷派企業文化？
答：首先我們整體上會向互聯網的文化轉型，但是會加入互聯網文化和傳統的工業級的文化之間的一個中間點、中間狀態，比如說我們更講究尊重，現在我們正在刷新我們的企業文化。
問：具體怎么說？
答：拿我之前做的眾思來說，文化里邊第一條就是叫“分享成功”，要和員工、合作伙伴一起來分享這個企業的成功，包括我們的供應商和客戶。第二條叫“安靜生長，自由飛翔”，我們希望別像互聯網企業一樣整天在網上吵鬧撕逼，很沒底限，希望安靜做好自己的事情。但對個人來說，我們希望你自由飛翔，希望大家去創新，鼓勵大家去嘗試，鼓勵年輕人。現在酷派85后的人占了六成以上，整個公司更加活躍，我們在整個文化里面也更開放，鼓勵大家去發言、去試錯。酷派所有的文件和講話，都允許大家在下面評論，嘻笑怒罵都可以。這種開放文化是以前沒有的。。
第三條叫“尊重個體”，自由源于責任。尊重個人共同成長，給予職業通道、培訓、鍛煉機會，但個人要有責任，要承擔起你的責任。第四條叫“不迎合、敢擔當”，干部不要唯上，要敢于不迎合上面。我給你權利和授權，但是你要敢于去拍板，敢于決策，也要擔當起決策后果和責任。其實有一部分跟華為有點像的，包括用戶至上啊，質量第一啊，追求極致啊，但是我們更講究尊重、自由、平等，這些是互聯網的文化，希望可以融合在一起
問：酷派美國市場做的怎樣，未來會怎么做？
答：酷派海外市場占到了三分之一。美國市場我們和AT&T、T-Mobile和Sprint三大運營商都在合作，基本就在中興的后邊。現在每年出貨兩三百萬部，主要還是偏低端的，預付費市場。一個新品牌進入美國，是一個長期的過程，需要慢慢來，高端市場蘋果三星就占據了六七成。未來會加速投入，加速發展。印度、東南亞、歐洲市場也在慢慢起來。說到底，還是要靠產品和服務。
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